PPM［プロダクトポートフォリオマネジメント］
市場成長率：キャッシュアウトフローを規定（成長率が高いほどお金が出ていく）
相対的市場占有率：キャッシュインフローを規定（占有率が多いほどお金が入ってくる）、「花形・金のなる木」の市場占有率は1.0以上である。
相対的市場占有率とは、「自社シェア÷自社を除く最大競争相手のシェア」
→事業間シナジーは考慮していないが、金のシナジーは考慮している。
事業の経済性
規模の経済：静的、固定費を賄うことで単位コストを削減
経験曲泉効果：動的、累積生産量の増加で習熟効果、学習効果で単位コストを削減
範囲の経済：複数の事業間で経営資源(販売チャネル・技術・ブランド)などを共有する。特に情報的経営資源の多重利用
スピードの経済：情報活用により、不確実性や無駄を取り除く
連結の経済：複数の企業が連携し、経営資源を共有
多角化
多角化の効果
①相補効果…足りない部分を補い合う、事業間の相互作用はない
②相乗効果＝シナジー…事業同士の相互作用を通じて大きな効果を発揮
多角化の種類
①関連多角化
②非関連多角化
資源展開パターン
⑴集約型…共有利用で収益性高いと言われる
⑵連鎖型(拡散型)…進出先で得た資源を新たな事業に進出
ポーターの３つの基本戦略
ポジショニング・スクール：内部資源は関係なく、企業が位置している戦略ポジションによって決まる。３つの戦略は「経済理論」で考える、コストリーダーと差別化は両立不可、両立できるのは差別化集中のみ。
・コストリーダーシップ戦略は、成熟期以降に有効(経験効果や習熟効果がでるから)
・差別化戦略は、成長期に有効
・集中戦略（コスト集中・差別化集中）は、導入期から取られやすい
H28－問6 コストリーダーシップ戦略は、市場成長率が安定してきて製品ライフサイクルの成熟期以降に採用する戦略として適している。
５つの競争要因［業界の構造分析］
儲かる業界かどうかを調べる、ここでいう競争は「価格競争」のこと。
業界の集中度：集中度とは、支配的なリーダーがいる業界のこと。
集中度が高く支配的なリーダーがいると、競争は緩やかになる。
市場の成長率が高いとパイの奪い合いではなく拡大を目指すので、競争は緩やかになる。
製品差別化ができていたり、スイッチングコストが高い場合は、競争は緩やかになる。
多様なバックグラウンドを持つ企業や、同レベルの企業(集中度が低い)が競争する場合は、競争は激しくなる。
固定費が大きく、撤退できない、生産能力を小刻みに拡大できない場合は、競争は激しくなる。
- 投資シナジー 機械の共同利用や研究開発の残存効果
- マネジメントシナジー 過去の事業経験に基づく経営者のマネジメント上の効果
- 価値連鎖 競争優位のための鍵となる機能が業界ごとに異なることもわかり、ここで競合との差をつけることが重要（医療：研究開発、化粧品：マーケティング、複写機：サービス）
- コスト・リーダーシップ 経験効果の発生により累積生産量が単位当たりコストに影響する。規模の経済、範囲の経済
- 生産性のジレンマ 特定商品には生産性を向上できるが、柔軟性が失われ、新しいニーズへの対応が困難になる現象
- PIMS研究 競合に対する相対的な品質の高さが、顧客の支払許容価格を高め、かつ市場シェアの拡大で低コスト追求と相対的な品質の追求が両立できることを明らかにした
- キャズムの理論 アーリーアダプターは周囲の人々の採用に強く影響する「オピニオンリーダー」で、それを超えるかどうか
- 革新者 イノベーター、理解する能力と不確実な状態に対する耐性が高い特性
- 初期少数採用者 アーリーアダプター（インフルエンサーみたいな人）
- 前期多数採用者・追随者 アーリーマジョリティ、キャズムを超えたら使う
- 後期多数採用者・追随者 レイトマジョリティ、大多数が採用したら使う
- 採用遅延者 ラガード、使わない
- マイルストーン 事業の進捗・実行を検証できる具体的なベンチマーク
- 戦略キャンバス 既存企業との差別化ポイントの基準が３つ以上の場合に明確にする手法
- 集成的多角化 全く関係ない新しい分野への進出
- 機会主義的行動のリスク 市場取引のデメリット（自己の利益を悪賢いやり方で追及する）
- コングロマリット型合併 買収・被買収企業間に戦略的な関連性のない買収（ソフトバンク）
- 取引特殊的資産への投資 特定の相手としか活用できない資産への投資を行うと売り手の交渉力は低下し、埋没コストになる。ホールドアップになる可能性。
- トランスナショナル 本社と海外子会社に相互依存性を持たせ、共同開発を行う。専門的立場から世界的に統合
- コストリーダーシップ戦略 コストを低く抑える。規模の経済、経験曲線効果、学習効果によってコスト優位のポジションを獲得
- リーダー戦略（トヨタ） 最大のシェアを占める。全方位戦略、周辺需要拡大、非価格対応、同質化戦略、最適シェアの維持
- チャレンジャー リーダーが同質化できない差別化戦略、リーダーの資産を負債にする。
- フォロワー リーダーや他の企業の模倣戦略、低価格戦略
- ニッチャー 集中による特定市場のミニリーダー
- フィランソロピー 慈善事業
- ディスクロージャー 株主に対する情報開示
- アカウンタビリティ 説明責任
- EBO 従業員（エンプロイー）に株式を譲渡
- MBI 投資家や投資ファンドに株式を譲渡、外部から経営者を送り込み改善
- MBO 役員に株式を譲渡
